Gdy założyciel staje się wąskim gardłem w firmie napędzanej e-commerce

Zbudowali bardzo inteligentny konfigurator online. Jeśli byłeś architektem lub projektowałeś biuro, mógłbyś usiąść przed ekranem i w kilka minut zamówić dokładnie takie biurko, jakiego potrzebujesz. Dłuższe, krótsze, inny materiał, z regulacją wysokości lub bez, inne nogi, zarządzanie kablami, gniazdka, złącza, wszystko. Od razu zobaczyłeś cenę. Widziałeś, co jest możliwe. Nie musiałeś pisać dziesięciu maili do biura sprzedaży i czekać tydzień na odpowiedź. Konfigurator był tak dobry, że praktycznie zastąpił klasyczny dział komercyjny w dużej części działalności.

Ta przejrzystość miała swoje minusy, ale dopóki firma była stosunkowo mała, działała dobrze. Wciąż byli poza radarem poważnej konkurencji, a założyciel potrafił osobiście kontrolować sytuację. To trwało, aż przestał utrzymywać kontrolę.

Kiedy wzrost przeradza się w wypalenie założycieli

Założyciel był inżynierem. Był kimś, kto dosłownie dorastał w warsztacie i pracował nad różnymi projektami. W miarę rozwoju biznesu znalazł się w sytuacji, w której nie mógł już spać. Działo się zbyt wiele rzeczy jednocześnie.

W każdy dzień pojawiały się problemy produkcyjne, zamówienia na niestandardowe projekty, dostawcy potrzebujący decyzji, a do tego stały strumień lekko nietypowych zamówień napływających przez konfigurator.

To wszystko zaczęło wpływać na jakość jego decyzji. Blokowało też jego działania w tym, czego firma naprawdę od niego wymagała. Jednym z nich było to, że nie miał energii ani czasu, by pracować z ludźmi, którzy mogliby prowadzić bardziej złożone projekty i operacje w firmie.

Do około 20 osób mógł i tak utrzymać wszystko razem. Około dziesięciu było w warsztacie. Pozostałe dziesięć dotyczyło projektowania, rozwoju i administracji. To było dużo, ale dało się to opanować.

Następnie niemal jednocześnie pojawiło się kilka dużych i złożonych projektów. Wiele z nich zaczynało się jako przypadki graniczne w konfiguratorze. Klienci testowali granice możliwości, a firma, jak to często bywa, powiedziała „tak”.

Jakość, terminy i wewnętrzne możliwości były bardzo surowo sprawdzane.

W tym momencie stało się jasne, że wiele rzeczy musi się zmienić. Jak i dla kogo wykorzystywano kanał e-commerce. Jak daleko konfigurator może się posunąć, nie wywołując chaosu. Co musiało się zmienić wewnątrz firmy, aby tak duża ilość pracy nie zmiażdżyła istniejącej struktury?

Założyciel utknął w stałym dylemacie. Czy to on kierował produkcją? Czy to on był osobą, która zarządzała projektowaniem? Czy to on kierował rozwojem? Czy to on był osobą zarządzającą e-commerce, sprzedażą projektów i jedyną osobą, która potrafiła zaprogramować konfigurator?

Jedyną rolą, która mu nie przyszła do głowy, było to, że to on powinien prowadzić firmę.

Kiedy powiedziałam mu to wprost, wolał nie rozmawiać ze mną przez rok. Potem, rok później, zadzwonił i powiedział, że nie ma już wyboru.

Te dwanaście miesięcy wyczerpało go i cicho zniszczyło wiele dobrych rzeczy, które istniały w firmie.

Punkt zwrotny: gdy założyciel musi wyjść z pierwszej linii

Kiedy w końcu zaczęliśmy współpracować, było oczywiste, że potrzebujemy czegoś zbliżonego do restartu. Nie nowe logo ani nowe oświadczenie misji, lecz bardzo poważna zmiana w codziennej pracy.

Jednym z bardzo praktycznych kroków był numer telefonu firmy. Przez lata wielu klientów miało bezpośredni numer założyciela. Wzywali go do wszystkiego. Specjalne prośby, problemy z dostawą, nowe pomysły, ale też dlaczego telefon ma dwa paski na biurku i cztery po zdjęciu, i takie „problemy”.

Musieliśmy podać ten numer telefonu komuś innemu w firmie.

Oczywiście miało to konsekwencje. Klienci byli zaskoczeni. Niektórzy byli niezadowoleni. Założyciel czuł, jakby część jego tożsamości była mu odbierana. Jednak w tej konkretnej sytuacji było to konieczne. Biznes nie mógł przejść na wyższy poziom, gdy każda ważna rozmowa zaczynała się i kończyła od niego.

Gdybyśmy zaczęli wcześniej, możliwe byłoby łagodniejsze podejście. To jedna z kluczowych lekcji z tej historii. Im później zaczniesz pracować nad zarządzaniem ludźmi, tym bardziej radykalna musi być operacja.

Projektowanie firmy odwrotnie od stanu przyszłości

Gdy zrobiliśmy ten pierwszy krok, reszta pracy była niemal całkowicie pozbawiona blasku.

Nie pytaliśmy „jak wygląda firma dzisiaj”. Zapytaliśmy : „Jak musi wyglądać za kilka lat, jeśli chce przetrwać i pozostać rentownym”.

Z tego przyszłego obrazu cofaliśmy się.

Wyraźnie rozdzieliliśmy obowiązki i daliśmy realną władzę tym, którzy jej potrzebowali. Nie w teorii, ale w codziennej pracy. Ktoś musiał kontrolować, jak konfigurator jest używany do standardowych zamówień i kiedy żądanie staje się projektem. Ktoś musiał kontrolować przepływ od zamówienia online do produkcji i instalacji. Ktoś musiał mieć na swoim koncie rozwój produktu i zasady dotyczące tego, co można, a czego nie można obiecować za pomocą narzędzia online.

Zidentyfikowaliśmy, które kompetencje brakowały. Nie w bardzo skomplikowany sposób, ale w prostej liście. Co ta osoba powinna wiedzieć? Jakie decyzje muszą być w stanie podjąć bez pytania założyciela? Gdzie potrzebują wsparcia?

Plan nie rozpoczął się w obecnym stanie. Plan rozpoczął się od przyszłych celów, które firma musiała osiągnąć.

Cały proces trwał prawie dwa lata. Firma miała szczęście. Rynek mebli biurowych był stabilny i rozwijał się powoli. To dało firmie wystarczającą stabilność, by się zmienić. Gdyby rynek był bardziej zmienny lub spadł w tym okresie, byłoby uzasadnione pytanie, czy firma nadal istniałaby dziś.

Wpływ na biznes usuwania wąskich gardeł

Efekt tych zmian nie był widoczny w ciągu tygodnia, ale z czasem był bardzo widoczny.

Czas wprowadzenia nowego produktu na rynek został skrócony pięciokrotnie. Przed zmianą wprowadzenie nowego produktu, który można było konfigurować online, mogło łatwo zająć rok, ponieważ wszystko przechodziło przez jedną przeciążoną osobę i jeden przeciążony zestaw nieformalnych zasad. Po zmianie ścieżka była znacznie krótsza i wyraźniejsza.

Czas potrzebny na znalezienie rysunków, dokumentów i rozwiązań, które zostały już wykorzystane przy podobnych projektach, zmniejszył się średnio z siedmiu dni do kilku godzin. Na papierze brzmi to niemal absurdalnie, ale gdy wszystko steruje z jednego miejsca i jednej osoby, te opóźnienia są bardzo realne.

Rola założyciela się zmieniła. Wciąż był głęboko zaangażowany. Jednak nie był już jedyną osobą, która mogła odblokować pracę operacyjną. Inni mieli wyraźne prawa decyzyjne. Procesy e-commerce zostały „przekonfigurowane” i wraz z linią produkcyjną stały się częścią jednego systemu, a nie zbiorem wyjątków, które rozumiał tylko on.

Firma się rozrosła, a główne wąskie gardła zniknęły.

Najtrudniejszą częścią jest dostosowanie założyciela do nowego modelu operacyjnego

Patrząc na to z zewnątrz, kroki nie są skomplikowane.

• Definiujesz strukturę ról i decyzji.
• To ty decydujesz, kto jest właścicielem którego procesu.
• Piszesz prostą mapę kompetencji.
• Zgadzacie się na rytm pracy, który ludzie mogą faktycznie śledzić.

Najtrudniejszą częścią nie był projekt. To było zawarcie umowy z samym założycielem.

Musiał się zobowiązać do pewnych zachowań. Co nadal zrobi. Co przestanie robić. Które decyzje poprze, nawet jeśli nie były to dokładnie te, które sam by podjął.

Opisał to bardzo ładnie. Powiedział, że czuł się jakby był u dentysty. Wiedział, że ząb musi zostać naprawiony. Wiedział, że tak naprawdę nie będzie to aż tak bolało. Ale i tak musiał narzekać.

Ostatecznie firma wyszła z tego silniejsza. A założyciel nie tylko trzymał się jego towarzystwa. Zachował zdrowie (serio) i zdolność do cieszenia się tym, co zbudował.

Dla wielu firm opartych na e-commerce to jest prawdziwe pytanie. Nie tylko to, jak szybko możesz się rozwijać, ale też czy jesteś gotów przestać być głównym wąskim gardłem, zanim będzie za późno.

Wniosek z e-commerce

Dla firm e-commerce ryzyko jest tu łatwe do przeoczenia, ponieważ przychody mogą nadal rosnąć, podczas gdy model operacyjny cicho się rozpada. Świetny sklep internetowy, konfigurator lub narzędzie do samoobsługowego wycenowania zwiększa szybkość i zapotrzebowanie, ale także zwiększa wyjątki, koordynację i obciążenie decyzyjne. Jeśli wszystkie wyjątki nadal będą dotyczyć założyciela, system ostatecznie zwolni.

Jeśli chcesz prostego sprawdzenia, spójrz na to:

·         Kto decyduje, co Twój kanał e-commerce może, a czego nie może obiecać

·         Kto jest właścicielem przekazania od zamówienia online do produkcji i dostawy

·         Kto może powiedzieć „nie” sprawom granicznym bez eskalacji

·         Jak szybko możesz zmienić produkt, zasadę cenową czy opcję konfiguracji bez udziału założyciela/CEO

Jeśli te odpowiedzi wskazują na jedną osobę, nie skalujesz e-commerce. Skalujesz stres.